我校是教育部、人力资源社会保障部、财政部批准的第一批“国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划”立项建设学校之一，建设期从2011年7月25日开始，到2013年7月25日结束。国家示范校建设是我校实现从规模发展转向内涵发展的重要契机。我校示范校项目重点建设内容有五项，包括电子与信息技术、模具制造技术、光电仪器制造与维修、机电技术应用四个重点专业建设和一个特色项目中职学生职业素养培养体系建设，项目建设资金总投入2580万元。国家示范校建设项目是我校两年中改革发展的中心工作。

一、项目管理是项目建设的保障

示范校建设项目对中职学校来说是一个浩大的工程，时间长、任务重、参与的人员多，因此，其工作机制非常重要，赢乐lV概况、管理制度、建设资金等方面的保障都必须到位。

示范校项目建设对中职学校来说是一项全新的工作，从申报、撰写方案到建设、管理到检查验收，每个阶段都有大量需要学习、研究的内容，有需要解决的问题，因此，要求我们不断地理清思路、克服困难。

学校示范校项目管理的目标是规范项目建设工作，保证建设计划顺利实施，为完成国家示范校建设任务保驾护航。

我校在两年的建设期内建立了一套比较完善的工作机制，在机构上，成立了示范校建设领导小组和示范校建设管理办公室，设立了项目分管领导，建立了横向联系人制度，成立了信息化领导小组等；在制度方面，制定了《示范校项目管理办法》、《示范校项目资金管理办法》、《示范校项目实施与管理细则》、《示范校项目实施与管理细则补充条例》等；编制了二级项目建设进度周报告、一级项目月度报告、建设资金申请表、建设资金使用申请报销流程图等各类标准模板、图表、流程图，为学校示范校建设提供了有力的支承和保障。

二、项目管理和项目建设同步推进

（一）申报阶段重研讨

申报阶段的任务是在领会精神、找准方向，确定合适建设内容的前提上，完成申报书填报、申报视频编制、建设方案和任务书撰写工作。

1、填报《申报书》与编写《实施方案》阶段

我校的示范校申报是校长亲自挂帅，教学副校长牵头，将人员分为三个团队：一组负责申报书的填报，一组负责视频资料的拍摄编辑，一组负责实施方案的编写。填报《申报书》和拍摄编辑视频片对于大家来说不是难事，近年来我校参加国重、省重、省市重点专业评估十余次，大家轻车熟路，工作量虽然大，但各部门齐参加，工作很快进入到紧张而有序的状态。

但关于编写《实施方案》，第一批示范申报学校没有现成可以参考的案例。我校采用的办法是：首先形成校长亲自参与的三人小组，读深读透三部委《关于实施国家中等职业教育改革发展示范学校建设计划的意见》（教职成[2010]9号文），反复研读，深入讨论，吃透文件精神，保证建设方向的正确性；其次，仔细分析高职示范校的建设方案，确定我校实施方案的结构和体例；同时，分析学校的基础情况和发展规划，确立我校示范校建设的思路和重点，继而组织了由专业部门负责人和特色项目相关部门负责人为主的方案编写团队。

申报工作在一周内顺利完成，充分体现了学校的攻坚能力，教育部评审结果我校名列湖北省第一。

2、编写《建设方案》和《任务书》阶段

学校的工作团队采取集体办公的形式，开展编写《建设方案》和《任务书》工作，大家分工合作，遇到问题随时讨论、解决。特别是重点支持专业建设计划的制定，4个专业建设的内容虽然各自专业性很强，但建设的类别却是一致的，可以相互借鉴。每个专业的负责人编写制定所负责专业的建设计划，而校长、教学校长、质量办主任一同参加整体思路和难点问题的讨论，这样制定的建设计划既保证了学校方案的整体性、一致性，也保证了各个专业的独特性；既符合学校发展的整体规划，也反映了专业部门负责人的建设思路；既符合教职成[2010]9号文的指导思想和重点任务，也满足学校和部门教育教学改革的需求。

我校申报阶段最有效的做法是校长亲自参加方案的制定和编写，组成团队深入学习讨论，领会文件精神，共同办公集中大家的智慧，找准建设的方向和内容。《建设方案》和《任务书》中各项目计划的执笔者全部是建设项目的一级责任人，保证了方案和实施的一致性。我校制定的《建设方案》得到教育部专家的肯定，在全国的示范校培训班上作为典型案例介绍给第二批、第三批申报学校。

（二）启动阶段重宣传

示范校建设是一项全校性的工作，需要全校教职工了解、参入。启动阶段学校举办了全校动员大会、示范校专题培训、建设方案宣讲会和示范校知识比赛等全校性活动。学校领导班子希望示范校项目不仅能够提高学校的办学水平，更能成为提升教职工能力、促进教职工自身发展的平台。

示范校办公室通过深入分析建设任务内涵，将任务书上91个建设内容进行分类，纵向、横向打包形成74个二级项目，在制定《示范校建设项目校内招投标管理办法》和《招、投标方案》的基础上，对全校教职工发布招标公告和招标指南。学校不对参与投标者设立门槛，人人可以参加，特别鼓励年轻教师参加到项目建设中来。一时间教职工申报踊跃，不少项目有2个项目组参加投标。示范校办公室组织了几十场评标会，用一个月的时间确定74个二级项目责任人，评标会还发挥了另外一个重要作用，就是向相关人员对二级项目的建设方案和建设任务进行了一次深入的培训。2013年8月25日，学校举行了隆重的示范校项目启动仪式，校长和一级责任人、一级责任人和二级责任人分别签订了项目合同书。示范校建设正式启动。

启动阶段最重要的工作是落实项目的建设人员，最有效的办法是通过宣传、动员、培训，掀起国家示范校建设热潮，使全校教职工了解示范校建设内容，积极投入到示范校建设中。

（三）建设初期重指导

万事开头难，项目启动后，首先面临着大部分责任人不知道如何开展建设工作的难题，其次因为战线长、人员多，示范校管理部门不能及时了解项目建设的整体情况。对于这些问题，学校采取的措施是走出去、请进来，由示范校办公室组织一级责任人到高职示范院校学习，请高职示范校建设的教师团队到赢乐lV介绍经验、开展各个专业的对口交流。先后聘请了教育部职教专家姜大源、湖北省职教专家张光德、高职示范校建设专家刘小芹等到学校指导，指点迷津。同时，以一级项目组为单位组织参加校外的示范校建设专题培训。

示范校办公室在《项目管理办法》和《项目资金管理办法》的基础上，进一步制定了学校《项目实施与管理细则》，内容包括：实施与管理体系、资料归类及收集、沟通与报告形式、过程管理、资金管理、考核与奖惩。二级项目实行周报，一级项目实行月报，每月召开一级项目月度总结会。绘制包含全校74个二级项目的甘特图，各项目进度情况一目了然。另外，学校领导小组成员和示范校办公室成员分头参加各一级项目组月度总结会，及时了解建设情况。

建设初期的工作重点放在交流学习、专家指导、研究探索方面，同时要出台操作性强的实施管理细则，使建设工作有指导、有程序的开展起来。

（四）建设中期重攻坚

经过一段时间的学习和实践，我校大部分项目的建设走上正轨，部分项目建设进展势头非常好，质量很高，但也有些项目还难以起步。建设中期出现的突出问题是：由于承担示范校建设任务的大部分责任人是一线的骨干专业教师和教育教学管理人员，他们本来就已经承担着很重的日常工作，难以保证有足够的时间做项目，部分老师长期超负荷工作，身心疲惫。同时，教职工超额付出的劳动没有得到合理的回报，项目经费的使用受到限制，一部分教师的积极性明显降低，项目建设又进入瓶颈。

针对建设中碰到的问题，学校建设管理办公室又制定了《项目实施与管理细则补充条例》，其主要内容有：设立一级项目分管领导、建立横向联系人制度、成立校园信息化领导小组、实施责任人津贴和加班工作津贴。通过加强领导和提高服务，增加精神鼓励和物质奖励，以保护教职工的积极性和基本利益。同时，示范校管理的重点从前期的推优树标杆转向攻坚克难关。学校一方面定期组织项目建设汇报会，请优秀的项目组介绍建设经验，展示阶段性成果，给大家提供互相学习的平台。另一方面多次组织示范校主要领导和技术骨干召开专题研讨会，先后为评价模式改革、教学方法改革等项目提思路、出主意，推动了难点项目、滞后项目的实施进度。

建设中期需要坚持项目管理的一贯性，同时面对出现的问题，更要积极寻找解决办法，不断完善项目管理的工作机制。

（五）建设后期重激励

建设中后期的工作重点是完成建设收尾工作、整理完善建设资料、总结提炼建设成果。学校加大对项目组和项目责任人的奖励力度，在月度奖、季度奖、年度奖的基础上，设立了优秀建设成果奖、优秀建设成果案例奖，学校还奖励25名工作积极、建设进展良好的项目组责任人到新加坡参加为期半个月的教育教学能力培训。

学校示范校办公室组织评选优秀建设成果典型案例、评选优秀建设成果等多项活动，引导和鼓励项目责任人做好项目总结工作，将两年的建设成果转化成教科研成果，提升教师的教科研能力，形成具有学校特色的教育教学改革成果。同时也提供一些资料整理、资料装订的标准模版，指导一级责任人、二级责任人完成纸质文档、电子化文档的资料整理工作，为迎接省级、中央的检查验收做准备。

三、项目管理的成效和有关思考

两年的建设期即将结束，我校的示范校项目管理也形成了一套具有特色的工作机制，建立了完整的建设机构、制定了完善的管理制度，在整个项目建设过程中发挥了不可缺少的保障作用。

我校的项目管理经验在武汉市教育局组织主办的武汉市中职国家示范校建设高级研修班上进行了交流，受到许多参会学校的称赞。近两年来，来自全国十几个省市，几十所学校的几百名领导和教师到我校参观交流，来访的学校领导对我校的示范校建设工作机制非常感兴趣，经常有省内外学校邀请我校的示范校管理人员和建设骨干去指导、讲课。项目管理经验发挥了较大的辐射、示范作用。

在我校示范校建设中，有几项效果显著的做法：

1、校长挂帅掌方向。示范校建设是一把手工程，校长的参与非常重要，尤其是在制定建设方案和任务书时，校长全程参加讨论、亲自编写，能够保证建设的方向不偏离，建设的内容更准确；

2、集体办公出奇招。我校在申报和建设的重要阶段采取集体办公的方式，大家围在一起做事虽然有时会出现互相干扰影响工作速度的情况，但在工作中可以随时沟通交流，对于攻克难关、统一思想发挥了显著的作用；

3、规范管理显功效。示范校办公室制定了各类管理文件、工作流程、工作样表，并将之汇集成册，形成武汉市仪表电子学校《示范校建设工作手册》，人手一册，使建设工作有序的进行。采用二级项目周报、一级项目月报、一级项目月度总结会、全校汇报会等多种检查方式，使建设工作的进度和质量得以保证；

4、横向联系助交流。在纵向管理的基础上建立横向联系人制度，全校安排了人才培养方案、课程建设、校企合作项目、双元评价体系建设、教学资源库建设、师资队伍建设等9个横向联系人，为同类项目的二级责任人搭建了相互交流的平台，对推进项目建设进度、提高项目建设质量效果明显。

在两年的建设中，也出现不少明显的不足和问题。

1、管理人员专业化问题。由于项目管理人员缺乏项目管理经验，并且在项目建设期间还承担着大量常规工作，很多阶段没有达到项目管理走在项目建设前面的状态；而项目管理则仅起到了为项目建设护航的作用，却没有做到为项目建设领航的作用。因此，对于管理示范校建设这样的大项目，最好安排具有一定项目管理经验的专职人员担任负责人；

2、建设人员专门化问题。示范校建设过程中，项目责任人一般都是学校教育教学的骨干，他们既承担着繁重的日常教育教学工作，又要进行示范校项目建设，工作量过大，工作时间发生冲突的现象经常出现，这类矛盾至今还没有找到合适的解决办法。

两年的国家示范校建设，艰难而不平凡的历程，我校的项目管理与项目建设始终一路同行，项目管理为项目建设开道护航。